17.a Edición | JULIO 2026 | ISSN 2618-1894 | Artículos Científicos
CAPITAL CONECTIVO Y KNOWLEDGE FLOW: UNA
AGENDA PENDIENTE PARA LA COMPETITIVIDAD DE
EMPRESAS E INSTITUCIONES
CONNECTIVE CAPITAL AND KNOWLEDGE FLOW: A PENDING
AGENDA FOR THE COMPETITIVENESS OF COMPANIES AND
INSTITUTIONS
ALDERETE, Juan Manuel
1
Alderete, J. M., (2026). Capital conectivo y knowledge flow: una agenda pendiente
para la competitividad de empresas e instituciones. Revista INNOVA, Revista
argentina de Ciencia y Tecnología, 17.
RESUMEN
En un contexto en el que el conocimiento se reconoce crecientemente como factor
estratégico, muchas organizaciones siguen tratando sus saberes críticos como si
fueran un stock estático y no un flujo que debe ser articulado, traducido y aplicado.
Este artículo propone una lectura orientada al campo empresarial e institucional
del concepto de redes de traducción de conocimiento, en diálogo con aportes
clásicos sobre competitividad, costos de transacción y teoría del actor-red, y con
bibliografía reciente sobre flujos de conocimiento, aprendizaje organizacional,
intercambio de saberes y capacidades dinámicas. Se sostiene que la competitividad
no depende únicamente de la disponibilidad de conocimiento, sino de la calidad de
su circulación, apropiación y uso. A partir de una relectura conceptual de categorías
como traducción, punto de paso obligado y costos de la traducción, se plantea la
necesidad de pensar el capital conectivo y el knowledge flow como dimensiones
estratégicas de la gestión contemporánea. El artículo tiene carácter reflexivo y
argumentativo, y busca instalar una agenda de discusión aplicable a empresas,
1
Universidad Nacional de Lanús, Argentina /direcciongsa@gmail.com / ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-2064-9654
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instituciones y redes interorganizacionales. Se concluye que las organizaciones
más resilientes e innovadoras no son necesariamente las que más saben, sino las
que mejor logran hacer fluir el conocimiento, traducirlo entre actores
heterogéneos y convertirlo en aprendizaje, coordinación y acción.
PALABRAS CLAVE
capital conectivo, knowledge flow, traducción del conocimiento, liderazgo
facilitador, competitividad
ABSTRACT
In a context where knowledge is increasingly recognized as a strategic factor, many
organizations still treat critical knowledge as a static stock rather than as a flow that
must be articulated, translated, and applied. This article proposes an interpretation for
the business and institutional field of knowledge translation networks, in dialogue with
classical contributions on competitiveness, transaction costs, and actor-network theory,
as well as recent literature on knowledge flows, organizational learning, knowledge
sharing, and dynamic capabilities. It argues that competitiveness depends not only on
the availability of knowledge, but also on the quality of its circulation, appropriation,
and use. Based on a conceptual reinterpretation of categories such as translation,
obligatory passage point, and translation costs, the article highlights the need to
consider connective capital and knowledge flow as strategic dimensions of
contemporary management. The article is reflective and argumentative in nature and
seeks to establish an agenda for discussion applicable to firms, institutions, and
interorganizational networks. It concludes that the most resilient and innovative
organizations are not necessarily those that know the most, but those that are best able
to make knowledge flow, translate it among heterogeneous actors, and transform it into
learning, coordination, and action.
KEY WORDS
connective capital, knowledge flow, knowledge translation, facilitating leadership,
competitiveness
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Contexto
El presente artículo se inscribe en el campo de la gestión del conocimiento, la
innovación organizacional y las relaciones entre conocimiento y competitividad.
Retoma y adapta, con fines de discusión aplicada, perspectivas teóricas y
metodológicas utilizadas en estudios previos sobre redes de traducción de
conocimiento, innovación y desarrollo productivo. Su propósito no es presentar
resultados empíricos cerrados, sino proponer un marco interpretativo y una
agenda conceptual para pensar el papel estratégico de la circulación del
conocimiento en empresas e instituciones.
Introducción
Durante años, la discusión sobre competitividad estuvo excesivamente
concentrada en factores visibles: inversión, infraestructura, equipamiento,
financiamiento, escala, tecnología. Todos ellos importan. Pero esa mirada deja en
penumbra un problema cada vez más decisivo: la competitividad depende también
de cómo una organización genera, conecta, traduce y utiliza conocimiento.
No alcanza con tener expertos. No alcanza con acumular documentos. No alcanza
con capacitar personas en forma aislada. El verdadero diferencial aparece cuando
el conocimiento logra moverse entre actores diversos, ser comprendido por
perfiles distintos, adaptarse a contextos cambiantes y convertirse en decisiones,
mejoras, innovaciones o aprendizajes institucionalizados.
Desde la perspectiva de la ventaja competitiva, la superioridad de una organización
no depende sólo de recursos dados, sino de su capacidad de innovar, mejorar y
sostener desempeños superiores a partir del diseño y la articulación de valor
(Oster, 1997; Porter, 1990, 2011). A su vez, desde una lectura neoinstitucional,
comprender la eficacia de un entramado productivo u organizacional requiere
atender no sólo a sus componentes formales, sino también a las dinámicas
culturales, organizacionales, institucionales y tecnológicas que ordenan sus
transacciones y posibilidades de alineamiento (Ordóñez, 2009). Esa combinación
vuelve especialmente relevante el análisis de los flujos de conocimiento.
Esta preocupación también puede enriquecerse con bibliografía reciente sobre
flujos de conocimiento, aprendizaje organizacional, intercambio de saberes y
capacidades dinámicas. Arsanti et al. (2024) muestran que la innovación abierta
depende, en gran medida, de flujos bottom-up capaces de llevar hacia arriba ideas,
señales y conocimientos captados por actores de primera línea. Desde esta
perspectiva, la organización no innova únicamente por decisión directiva, sino
también por su capacidad de escuchar, interpretar y movilizar aquello que sus
propios integrantes detectan en contacto con clientes, proveedores, tecnologías,
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problemas operativos y cambios del entorno. En términos estratégicos, estos flujos
ascendentes fortalecen la capacidad de sensing, es decir, la aptitud para percibir
oportunidades y amenazas antes de que se vuelvan evidentes.
Cheng et al. (2024), por su parte, advierten que la adopción de tecnologías
avanzadas no garantiza por sí misma una transformación organizacional efectiva.
Su análisis sobre Industria 4.0 permite subrayar que la gestión del conocimiento
necesita estar acompañada por aprendizaje organizacional. Dicho de otro modo,
no se puede comprar modernidad sólo incorporando inteligencia artificial, big data,
automatización o internet de las cosas. Para que esas tecnologías produzcan
cambios reales, la organización debe aprender de los datos que genera,
reinterpretar sus rutinas, modificar prácticas y construir nuevas capacidades. La
infraestructura tecnológica puede habilitar el cambio, pero no lo produce
automáticamente.
En una línea convergente, Danko et al. (2025) destacan el papel del intercambio de
conocimiento en el desempeño organizacional. Su aporte resulta especialmente
relevante para comprender que el conocimiento compartido no sólo mejora la
comunicación interna, sino que puede reducir silos, disminuir ineficiencias,
aumentar la agilidad operativa y favorecer mejores resultados. Allí donde el
conocimiento se estanca, se transforma en un costo. Allí donde circula, se convierte
en una inversión que multiplica capacidades. Esta idea se vincula directamente con
la noción de capital conectivo, entendida como la capacidad de enlazar saberes
dispersos y volverlos útiles para la acción.
Finalmente, Teece (2025) ofrece un marco integrador a través de la teoría de las
capacidades dinámicas. En entornos de alta incertidumbre, la ventaja competitiva
no depende sólo de los activos que una organización posee, sino de su capacidad
para sentir oportunidades y amenazas, aprovecharlas mediante la movilización de
recursos y transformar continuamente su estructura, sus procesos y sus rutinas.
Desde esa mirada, los aportes de Arsanti et al. (2024), Danko et al. (2025) y Cheng
et al. (2024) pueden leerse como dimensiones complementarias de un mismo
proceso: los flujos bottom-up fortalecen el sensing, el intercambio de conocimiento
favorece el seizing y el aprendizaje organizacional prepara las condiciones para el
transforming. Así, el capital conectivo y el knowledge flow pueden comprenderse
como piezas clave dentro de una lógica de adaptación estratégica continua.
Desde este marco, las redes de traducción de conocimiento constituyen una vía
fértil para analizar la relación entre conocimiento, innovación y competitividad. Más
allá del campo específico en que esta hipótesis pueda formularse, la pregunta
resulta especialmente relevante para el interior de las organizaciones: ¿qué ocurre
si, en lugar de mirar solamente cuánto conocimiento posee una empresa o
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institución, se observa cómo circula, quién lo traduce, dónde se traba, qué costos
genera su mala circulación y qué efectos produce su mejor articulación?
La hipótesis central de estas reflexiones es sencilla: muchas organizaciones no
fallan por falta de conocimiento, sino por insuficiencia de capital conectivo. Es decir,
por debilidad en las capacidades que permiten enlazar saberes dispersos,
traducirlos entre áreas y perfiles distintos, legitimarlos, ponerlos en movimiento y
sostener su aplicación. Dicho en términos más operativos: fallan porque su
knowledge flow es pobre, fragmentado o demasiado dependiente de personas
aisladas.
En este punto conviene hacer una aclaración. La traducción no debe entenderse
como un simple flujo lineal de información. Desde la teoría del actor-red, traducir
supone estructurar problemas, interesar actores, asignar roles y volver operable
una red heterogénea de relaciones (Callon, 1986). En esa clave, quien ocupa el lugar
central de articulación se vuelve decisivo para que el proceso ocurra y se sostenga.
Por eso, una agenda moderna de competitividad debería dejar de pensar el
conocimiento únicamente como contenido y comenzar a pensarlo como relación,
circulación y capacidad de ensamblaje. No se trata sólo de saber más. Se trata de
conectar mejor.
Objetivos
El presente artículo persigue los siguientes objetivos:
1. Proponer una lectura aplicada al mundo empresarial e institucional del
concepto de redes de traducción de conocimiento.
2. Introducir los conceptos de capital conectivo y knowledge flow como
herramientas útiles para pensar la ventaja competitiva.
3. Reformular, en lenguaje organizacional, categorías analíticas originalmente
asociadas a la teoría del actor-red y al análisis de procesos de traducción.
4. Instalar una agenda de discusión orientada a fortalecer la articulación entre
conocimiento, liderazgo, aprendizaje e innovación.
Metodología
Este artículo adopta un enfoque ensayístico-reflexivo, apoyado en una relectura
conceptual de trabajos previos del autor sobre conocimiento, redes de traducción,
innovación y competitividad, complementada con bibliografía sobre actor-red,
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ventaja competitiva, economía del conocimiento y modos de producción del
conocimiento.
El procedimiento consistió en seleccionar categorías analíticas desarrolladas en
esos campos y reinterpretarlas en clave organizacional. En particular, se retomaron
tres núcleos conceptuales. En primer lugar, la idea de que las ventajas competitivas
dependen de la capacidad de innovar, mejorar y alinear recursos, decisiones y
desempeño (Ordóñez, 2009; Porter, 1990, 2011). En segundo lugar, la constatación
de que las redes más eficaces no se explican por la mera existencia de intercambio,
sino por la presencia de mecanismos de coordinación, articulación y enrolamiento
capaces de estructurar un proyecto común (Callon, 1986). En tercer lugar, una línea
de trabajos anteriores del autor vinculada a los llamados costos de la traducción,
concebidos como una adaptación analógica a la noción de costos de transacción
al campo de la circulación y apropiación del conocimiento (Coase, 1937; Ordóñez,
2009). En este sentido, los costos de la traducción remiten al esfuerzo, la fricción o
la dificultad que atraviesan los actores para intercambiar, interpretar y aprovechar
conocimiento en forma efectiva.
Estas reflexiones no pretenden validar empíricamente una hipótesis en esta
instancia, sino ofrecer una base argumentativa para el desarrollo posterior de
herramientas de diagnóstico, formación y fortalecimiento de redes de
conocimiento en organizaciones concretas.
Resultados y Discusión
La principal afirmación que quiero defender es que toda organización tiene, quiera
o no, una red de conocimiento en funcionamiento. La pregunta no es si existe, sino
qué calidad tiene.
Hay organizaciones en las que el conocimiento circula con relativa naturalidad
entre producción, administración, comercialización, calidad, innovación o
conducción. En esos casos, la experiencia de unos se vuelve aprendizaje de otros;
los problemas se redefinen con mayor rapidez; y las mejoras encuentran más
fácilmente un cauce de implementación. También hay organizaciones en las que
cada área funciona como un pequeño mundo autosuficiente, con lenguajes
propios, criterios no compartidos y escasa capacidad de traducción recíproca. Allí,
el conocimiento existe, pero se estanca. Y cuando se estanca, pierde valor.
En ese marco propongo llamar capital conectivo al conjunto de capacidades
relacionales, organizacionales y cognitivas que permiten que el conocimiento no
quede atrapado en individuos, documentos o áreas, sino que pueda circular,
reinterpretarse y convertirse en acción. El capital conectivo no equivale al capital
humano ni al capital social, aunque dialoga con ambos. Es una categoría más
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específica: apunta a la aptitud de una organización para transformar saberes
dispersos en capacidad de coordinación, aprendizaje e innovación.
Complementariamente, uso la expresión knowledge flow para referirme a la
dinámica concreta mediante la cual el conocimiento se mueve dentro y fuera de la
organización. No se trata sólo de transferencia formal. Incluye conversaciones,
rutinas, mediaciones, procedimientos, tutoriales, encuentros informales,
liderazgos, canales digitales y dispositivos de delegación. Desde esta perspectiva,
una traducción provechosa no equivale a un simple traslado de información, sino
a un proceso colectivo que vuelve operable un conocimiento en una red de actores
concretos.
Este punto obliga a revisar una idea bastante instalada: la de que el conocimiento
fluye solo si está disponible. No. El conocimiento puede estar disponible y, sin
embargo, no circular. Puede circular y no ser entendido. Puede ser entendido y no
ser adoptado. Puede ser adoptado y no sostenerse en el tiempo. Por eso, entre
disponibilidad y resultado hay un campo intermedio decisivo: el de la traducción.
Aquí aparece una segunda categoría que conviene traducir al lenguaje empresarial.
En lugar de hablar de “punto de paso obligado”, como lo hace la teoría del actor-
red, propongo pensar en liderazgo facilitador o nodo facilitador. En Callon
(1986), el punto de paso obligado es el lugar estratégico desde el cual se define el
problema y se ordena la red de actores. En una empresa o institución, esa función
no tiene por qué recaer en una única persona ni responder a una lógica de
centralización. Puede asumirla un área, un equipo o un liderazgo distribuido. Lo
importante es que alguien o algo facilite el ensamblaje.
Este punto me parece especialmente actual. Durante años se exaltó al experto. Hoy
empieza a hacerse evidente que el experto, por sí solo, no alcanza. Una
organización puede estar llena de especialistas brillantes y, sin embargo, ser torpe
para aprender. Entre otras razones, porque sabe mucho pero conecta poco. Por
eso, el liderazgo facilitador no compite con la expertise; la vuelve operativa.
La tercera categoría que considero central es la de costos de la traducción. Utilizo
esta expresión como una adaptación de la idea de costos de transacción al terreno
de los intercambios de conocimiento. Así como en la tradición neoinstitucional los
costos de transacción permiten observar las fricciones, esfuerzos y
condicionamientos que afectan los intercambios (Coase, 1937; Ordóñez, 2009), los
costos de la traducción permiten nombrar el esfuerzo, la dificultad y la pérdida de
valor que median entre la disponibilidad de conocimiento y su incorporación
efectiva por parte de otros actores. Esta idea, llevada al campo organizacional,
permite ver un conjunto de problemas muy concretos: reuniones que no producen
aprendizaje, procedimientos que nadie logra apropiarse, capacitaciones que no se
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transforman en práctica, dependencia excesiva de personas clave, fricción entre
áreas, lentitud para convertir experiencia en mejora.
Una agenda seria de gestión del conocimiento debería empezar a medir y reducir
esos costos. Porque cuando traducir conocimiento cuesta demasiado, la
organización aprende menos de lo que podría. Y cuando aprende menos, compite
peor.
Otra cuestión decisiva es el papel del ser humano. En tiempos de plataformas,
automatizaciones, inteligencia artificial y microcontenidos digitales, podría parecer
tentador reducir la gestión del conocimiento a una cuestión de sistemas. Sería un
error. Las personas siguen siendo el principal vector de traducción. Son ellas
quienes contextualizan, simplifican, jerarquizan, adaptan, legitiman y conectan
sentidos. Esto resulta coherente con miradas que subrayan el papel de la
comunicación, la innovación interdisciplinaria y la expansión de los actores que
participan de la producción y circulación de saberes en la economía del
conocimiento (Pérez Lindo, 2016; Torres, 2009). Esa centralidad de lo humano no
implica negar el valor de nuevos canales como YouTube, Instagram, TikTok o
repositorios internos; implica, más bien, entender que todos ellos amplifican la
circulación, pero no sustituyen por sí mismos la mediación humana.
Dicho de otro modo: el futuro de la competitividad no pasa sólo por tener más
contenidos disponibles, sino por contar con mejores arquitecturas de
interpretación y aplicación.
En este marco, la discusión sobre aprendizaje organizacional también necesita
correrse de cierto lugar común. Aprender no es simplemente acumular cursos ni
almacenar documentos. Aprender organizacionalmente significa que un
conocimiento deja de ser individual, encuentra canales de circulación, se
transforma en rutina, procedimiento o criterio compartido, y gana cierta
autonomía respecto de quien lo originó. En este marco, la institucionalización del
conocimiento aparece como condición indispensable para que la red no dependa
exclusivamente de personas aisladas y para que la organización retenga capacidad
más allá de sus individuos.
Finalmente, me interesa subrayar que esta propuesta no se limita a la empresa
privada. También vale para organismos públicos, universidades, hospitales,
municipios, cámaras empresarias, instituciones educativas y redes mixtas.
Cualquier organización que dependa de la articulación entre saberes diversos
necesita capital conectivo. Cualquier red que aspire a innovar necesita mejorar su
knowledge flow.
El gran problema es que todavía hablamos mucho de innovación y poco de las
condiciones concretas que la vuelven posible. Y una de esas condiciones, quizá de
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las menos visibles y más importantes, es la calidad con que el conocimiento fluye,
se traduce y se convierte en acción compartida.
Conclusiones
El principal aporte de este artículo consiste en proponer un corrimiento conceptual:
pasar de una visión del conocimiento como stock a una visión del conocimiento
como flujo organizado. Desde esta perspectiva, la competitividad no depende
solamente del volumen de saber disponible, sino de la capacidad de una
organización para hacerlo circular, traducirlo entre actores heterogéneos y
convertirlo en aprendizaje, coordinación e innovación.
La noción de capital conectivo permite nombrar esa capacidad organizacional de
enlace, mientras que el concepto de knowledge flow ayuda a observar la dinámica
efectiva mediante la cual el conocimiento se mueve, se estanca o pierde valor.
Ambos conceptos abren una agenda fértil para pensar diagnósticos, intervenciones
y programas de fortalecimiento institucional.
A su vez, la reformulación del antiguo “punto de paso obligado” como liderazgo
facilitador vuelve más operativa y más amigable para el mundo organizacional una
función que sigue siendo decisiva: la de articular, estructurar problemas, conectar
actores y sostener la traducción del conocimiento. Del mismo modo, la categoría
de costos de la traducción ofrece un lente potente para identificar pérdidas de
valor habitualmente invisibles en la vida cotidiana de empresas e instituciones.
La conclusión de fondo es clara: las organizaciones más robustas no son
necesariamente las que más saben, sino las que mejor conectan lo que saben. Allí
donde el conocimiento fluye, se traduce y se institucionaliza, la estrategia
encuentra ejecución. Allí donde se fragmenta, se encarece o depende demasiado
de individuos aislados, la competitividad se debilita.
El desafío futuro consiste en desarrollar indicadores, metodologías y dispositivos
de formación que permitan fortalecer esa dimensión todavía subestimada de la
vida organizacional. Si queremos hablar en serio de innovación, aprendizaje y
desempeño, tendremos que empezar a hablar también, y con mucha más
precisión, de capital conectivo y knowledge flow.
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Torres, C. A. (2009). La educación superior en tiempos de la globalización neoliberal.
En N. Fernández Lamarra (Ed.), Universidad, sociedad e innovación. Universidad
Nacional de Tres de Febrero..
Fecha de recepción: 15/4/2026
Fecha de aceptación: 24/4/2026
